假如有這樣兩個客戶關(guān)系管理項目小組同時開始工作，而其中的一個主要由軟件設(shè)計工程師組成，他們對軟件市場上最新的開發(fā)工具了如指掌，懂得怎樣去設(shè)計既漂亮又有趣的互聯(lián)網(wǎng)主頁，并在午餐的時候爭論的話題是瘦客戶端與JAVA程序，這不用問，他們都是技術(shù)上的精英;而另一個項目小組的成員則則來自不同的面孔，有的人設(shè)計過廣告，有的人作過銷售，還有的人有財務(wù)專長，他們或許不是個個都精通互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但是都有著豐富的與客戶打交道的經(jīng)驗，這兩個小組進行的
CRM項目，哪一個會更容易取得成功呢?
答案可能會令人也想不到。從德勤咨詢公司對全世界225個進行過CRM項目的公司調(diào)查結(jié)果①看來，那些最注重顧客感受、最了解顧客心理的項目的實施小組，同時也是最容易讓CRM系統(tǒng)充分發(fā)揮出增值效益的小組。
強有力的技術(shù)力量當(dāng)然是不可缺少的，不過從實施方案的戰(zhàn)略設(shè)計到選型乃至最后安裝、培訓(xùn)整個過程中，假如是沒有采用系統(tǒng)的方法來衡量、評估、改進企業(yè)流程，而僅僅是著眼于軟件技術(shù)層面的話，如果是項目小組成員根本上就不具備敏銳的商業(yè)感知能力，只明白軟件安裝的話，那么，項目失敗的風(fēng)險會大幅地增加。
我們在初步與一些企業(yè)洽談CRM運用的時候可以感受到，今天的中國企業(yè)有些已經(jīng)有了強烈的危機感，而且很希望能夠搭上"互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟"的快車。但是在這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中，這趟"快車"究竟是怎么上還不是很明確，有的人認為"車票"是可以直接從市場上買來的--在信息系統(tǒng)上投資若干金錢，建立起一個公司的介紹性主頁，讓每個員工面前都有一臺電腦，還要懂得收發(fā)顧客的電子郵件，這就算是完成了"上網(wǎng)工程";或者是在市場上買一些網(wǎng)絡(luò)工具軟件包，讓咨詢公司幫忙安裝，最后企業(yè)人員學(xué)習(xí)如何去使用就可以了。
CRM卻沒有那么簡單的。通過多渠道整合的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，信息的確可以更迅速地傳遞在客戶和企業(yè)之間。但是這對于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)到底意味著什么呢?今天的客戶要求更快速的反應(yīng)、更直接的服務(wù)、還有更個人化的接觸，企業(yè)怎樣才能做得到呢?企業(yè)各部門的運營流程應(yīng)該怎樣改進才可達到顧客的預(yù)期呢?這一優(yōu)勢又可以相對于競爭對手保持多久呢?而現(xiàn)存的公司組織結(jié)構(gòu)有沒有與系統(tǒng)使用相矛盾的地方呢?這些問題才是決定企業(yè)運用CRM成功與否的關(guān)鍵所在，而且這些都不是軟件開發(fā)商所能解答的。
沒有任何一個軟件開發(fā)商可以提供"一種號碼，人人通用"的萬能工具。企業(yè)的信息系統(tǒng)安裝是一個量體裁衣的過程，而在這個過程中咨詢公司能夠運用成型的方法論和獨特的風(fēng)格來協(xié)助和指導(dǎo)企業(yè)如何來進行轉(zhuǎn)變，但是除非公司內(nèi)部自身能夠接受和完成這樣的轉(zhuǎn)變，否則單單是依靠系統(tǒng)提供商或咨詢公司，是不可能保證項目的成功。在以往的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)項目中，這一經(jīng)驗教訓(xùn)通常需要花費非常大的代價才為企業(yè)所明知。所以，在CRM的實施中，如果是繼續(xù)重復(fù)這樣的錯誤就太不應(yīng)該了。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)需要在CRM項目開始的初期就要確立方向，并且在實施中不斷回顧：與客戶建立持續(xù)的長久的友好關(guān)系是否關(guān)系到未來的5～10年內(nèi)企業(yè)生存與否的關(guān)鍵?那么，到底為什么會有一些現(xiàn)有顧客會離開我們，到競爭對手那里去下新的定單?每增加一個新客戶我們的成本是多少?怎樣才能夠降低這種成本?有什么是我們沒有讓渡給顧客的價值?我們還可以怎樣來提高顧客的滿意度?
在我們幫助企業(yè)解答這些問題的時候，總是要提醒一點：這些問題的答案與具體采用什么樣的信息系統(tǒng)是沒有關(guān)系，主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要設(shè)定的戰(zhàn)略方向。因此企業(yè)高層管理者的參與是決定CRM工程實施的重要保證因素之一。唯有這個戰(zhàn)略方向能清晰地傳達給全體組織成員以后，我們才可以進一步地去了解市場上到底有什么工具包，具體什么是最適合這一個企業(yè)的發(fā)展計劃的網(wǎng)絡(luò)工具和電話工具。那些新發(fā)明、新技術(shù)單單只是一個輔助(enabler)而已，它是不可以喧賓奪主的，在給系統(tǒng)選型的時候假如單單只憑軟件推銷商的展示而匆忙做出決定，那么，在實施過程中就可能要處處遷就軟件的技術(shù)性能規(guī)定，從而會影響企業(yè)為客戶創(chuàng)造更高的價值。
因此，我們說，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實施要從顧客接觸點開始。因為企業(yè)的中心就應(yīng)當(dāng)始終圍繞著客戶，把客戶放在第一位，不斷去為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，才可以維持企業(yè)的生存發(fā)展。所有能夠達到這一效果的技術(shù)性手段，都可以在考慮過性能價格比之后再來協(xié)調(diào)采用，而不是反過來讓技術(shù)工具影響到企業(yè)核心流程的運作，否則企業(yè)不僅花了錢，還得不到滿意的效果，如何去投資回報呢?
為了可以說明這一點，我們常常會用一個小游戲來開始CRM工程。這個游戲是請公司的市場推廣部門、銷售部門(有時銷售部門又根據(jù)銷售渠道再次細分)、維修中心、送貨中心和財務(wù)結(jié)算部門等等的部門經(jīng)理一起來扮演企業(yè)的顧客。一套完整的銷售過程是怎樣的?顧客通過廣告可能會得知企業(yè)的名字，他就有可能會上網(wǎng)瀏覽公司主頁，然后查詢到當(dāng)?shù)氐姆咒N商之后再撥打電話，詢問一些相關(guān)的基本信息，然后可能到當(dāng)?shù)氐恼箯d去觀看樣品，更有可能會到其他競爭對手那里進行比較，然后可能再次與展廳中結(jié)識的銷售人員聯(lián)系，來商討有關(guān)折扣問題，送貨和售后服務(wù)的細節(jié)，然后還可能會下定單，在確定的收貨期驗貨和試用，最后付款。在這整個的環(huán)節(jié)中顧客與企業(yè)的很多部分都發(fā)生了直接或間接的聯(lián)系，聯(lián)系渠道的種類繁多，如電話、面對面交談、電子郵件、傳真或大眾媒體等等，而整個過程可能會很漫長，值得要注意的是，這個潛在顧客或許會在任何一個環(huán)節(jié)中放棄與企業(yè)的交往，而轉(zhuǎn)向競爭對手。比方說，企業(yè)的廣告做得響亮，客戶被吸引到展廳或公司主頁上尋找他需要的特定產(chǎn)品，但是傳統(tǒng)的以"推"為主的銷售方式很可能是按照產(chǎn)品型號介紹的，而沒有充分考慮到這位顧客的特別需要，無法提供讓他自行跨類組合的可能，最后如果找不到最適合他的產(chǎn)品，他就可能會掉頭而去;或者是銷售人員雖然熱情萬分，但送貨人員卻對他不理不睬，讓他改變了主意;或者不同的銷售人員相互之間由于是互不知情的，但又都要力爭完成各自的銷售定額，對他提供了不同的折扣，讓他對公司的報價產(chǎn)生了懷疑;再或者他提出的有關(guān)產(chǎn)品的細節(jié)問題銷售人員無法馬上回答，懂得技術(shù)細節(jié)的維修人員則急于完成本部門的任務(wù)而忘了回應(yīng)這個潛在顧客的問題，使他對公司的技術(shù)支持不抱信心;甚至他發(fā)給不同部門的電子郵件、傳真得不到及時反饋使他失去耐心……在這個游戲結(jié)束之后，每個部門經(jīng)理都有一些感慨：沒有想到，公司要拿到一筆新的定單，顧客需要走過的環(huán)節(jié)這么長，而中間的不確定因素又這么多，公司要花費的前期費用這么高，而想要留住一個長期客戶又是這么難。
可是，對于這些問題企業(yè)內(nèi)部人員平時為什么又不容易感知呢?因為就客戶所知，公司是一個整體，對他來說，在任何一個接觸環(huán)節(jié)中他所受到的待遇就代表了這個公司的風(fēng)格，任何一個部門在與他交往時產(chǎn)生的負面影響就可能讓定單轉(zhuǎn)向競爭對手。就公司而言，由于劃部門的分頭組織，每個部門擁有不同的目標(biāo)，信息難于跨部門傳遞而造成溝通障礙，比如說收款部門只考慮向顧客催帳，而催帳的困難可能又來自于送貨的延誤，送貨部門又可能抱怨銷售人員在發(fā)貨之后還更改定單，銷售人員則認為更改定單是為了能與這個顧客建立長期關(guān)系，以促進后續(xù)銷售。在這個過程中，是公司自身沒有從整體的角度來進行圍繞著客戶需求的協(xié)調(diào)配合，而催帳人員的強硬更可能把現(xiàn)有顧客趕跑，那么，銷售人員的苦心白費了。
信息集成只有在懂得配合的組織架構(gòu)中才最有作用。CRM系統(tǒng)能夠有效地把各個渠道傳來的客戶信息集中在一個數(shù)據(jù)庫里。在全公司各個部門之間共享這同一個客戶資料數(shù)據(jù)庫，發(fā)生在這個客戶上的各種接觸，無論他是什么時候索取過公司的簡介，還是他有沒有曾經(jīng)購買過產(chǎn)品都會記錄在案，每個與這一顧客打交道的部門經(jīng)手人能夠非常容易地查詢到這些數(shù)據(jù)，讓這個顧客得到整體的關(guān)懷，這樣原本可能飛走的定單就留住了。但是假如在公司結(jié)構(gòu)上各部門仍然分頭行動，沒有有效地轉(zhuǎn)變觀念，沒有建立起"成果共享"的團隊意識，單單只是安裝一些軟件又有什么幫助呢?這也同時說明，在市場上不斷推出的網(wǎng)絡(luò)工具中，選擇什么樣的產(chǎn)品最為適合，這并不僅僅是一個技術(shù)上的決策，主要是看公司是否理解了"以客戶為中心"的CRM理念，這一理念是否已經(jīng)貫徹到了企業(yè)流程中，是否已真正提高了用戶的滿意度。
因此，我們還經(jīng)常建議公司在衡量CRM項目實施效果的時候也從顧客的角度出發(fā)，設(shè)定一些"不循常規(guī)"的非經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)。比方說，能夠在工程開始的初期發(fā)放無記名的顧客調(diào)查表，看一看顧客預(yù)期的每次與企業(yè)的接觸要求的反饋時間是多少，一套完整的銷售周期到底有多久，退貨和維修的發(fā)生概率是多少，顧客有沒有下一次購買的時間表，這個計劃是不是有效地記錄和傳達到了公司內(nèi)部的系統(tǒng)中等等，在CRM實施半年到一年之后再做一次相關(guān)的調(diào)查，就能夠更清晰明確地看到客戶滿意度和銷售額之間的相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)提出的"為顧客增加價值"的戰(zhàn)略方向有更深的理解。
根據(jù)德勤咨詢公司的獨立調(diào)查分析表明，在北美只有三分之一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實施給企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值，給企業(yè)帶來高收益和利潤，提高用戶的滿意程度發(fā)揮了重要的作用，而其他三分之二都是"少有變化"或"沒有進步"。那么，這三分之二不成功的項目是失敗在運用的軟件工具不夠先進嗎?不是。是因為沒有精明的工程師來編寫最酷的程序嗎?也不是。而是因為沒有從企業(yè)流程的角度首先對公司現(xiàn)狀，對現(xiàn)有的影響客戶關(guān)系的運作方法進行詳細分析。所以調(diào)查也明確提出，對希望進行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)工程的企業(yè)來說，占第一位的咨詢建議就是：讓你的小組成員來扮演一次顧客，讓公司里的每一個員工都體驗來一下現(xiàn)存的分散的客戶數(shù)據(jù)是怎樣阻礙了公司作為整體向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的。
客戶管理軟件的設(shè)計實施，必須從公司的每一個可能的客戶接觸點開始。
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