筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗及親身體會，分別從4個不同的角度闡述了這方面的差異性，并進(jìn)一步探討這些差異對
CRM實踐效果的影響程度。并通過對這些問題的討論能夠幫助國內(nèi)企業(yè)更好地理解中西方經(jīng)濟(jì)環(huán)境下CRM實踐的差別，最大程度上避免“盲目跟風(fēng)實踐”情況的發(fā)生，希望對廣大讀者有所啟示。
差異一：CRM實踐資源利用傾向——人和技術(shù)
從中西方文化、制度等不同點來看，也許能得出一個基本的結(jié)論，即西方企業(yè)往往比較注重技術(shù)或者制度，而東方企業(yè)比較注重人。就CRM實踐而言，人應(yīng)該是第一位的，從這一點來看東方企業(yè)優(yōu)于西方企業(yè)。
西方的政治、文化環(huán)境向來比較“迷信技術(shù)”，或者用好一點的詞就是以技術(shù)為主導(dǎo)。美國動不動要對“伊拉克”動武，要用導(dǎo)彈來鏟除全世界的“恐怖分子”，無不是這種以技術(shù)為核心的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但這種重技術(shù)而輕視人的CRM實踐恰恰就是導(dǎo)致大部分西方企業(yè)CRM實踐失敗的主要原因之一。西方企業(yè)比較喜歡用技術(shù)來解決問題，而不管這種解決方法會不會產(chǎn)生其他問題，產(chǎn)生了其他問題之后，他們還是喜歡找更高水平的技術(shù)來解決這個新出現(xiàn)的問題，這就是典型的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的西醫(yī)治療方法。
反觀我們中國文化和政治環(huán)境，都是以“人”為中心的，這是中國企業(yè)從事CRM實踐的最重要的“文化特質(zhì)”。應(yīng)該說，CRM實踐的成功與否同人的關(guān)系最為密切，因為客戶是人，人的關(guān)系最終還得由具有感情的人來做，而技術(shù)只是一個無形的東西。再笨的一個人，叫他說讓客戶聽起來愉快的話，也比目前采用的所謂“機(jī)器語言復(fù)合技術(shù)”的“玩具式”應(yīng)答機(jī)要有感情得多。有過西方生活經(jīng)歷的人對西方大量的“木偶式的”呼叫中心服務(wù)都有“深惡痛絕”之感。而且，中國企業(yè)的錢袋子相對來說比較小，大量投入到技術(shù)有點花不起，但中國的人力資源卻是世界第一的，再加上中國人的聰明好學(xué)，CRM實踐在企業(yè)內(nèi)部的成功率必然會高得多。所以在從事CRM實踐時，中國企業(yè)如果對已經(jīng)到手的資源不用，非要用“洋槍洋炮”來打蚊子，這顯然不是一個正確的實踐途徑，只會導(dǎo)致“東施效顰”那種越描越丑的結(jié)果。加大員工的CRM培訓(xùn)力度，通過關(guān)懷員工營造企業(yè)的客戶關(guān)懷文化這些“人”的手段，都是中國企業(yè)能夠充分發(fā)揮的先天優(yōu)勢，當(dāng)然這里絲毫沒有貶低技術(shù)的意思，只有聰明的人用上有效的工具才會取得最佳的效果。
差異二：CRM實踐環(huán)境的客戶需求差異——價格和服務(wù)
凡是中國移民較多的地方，日用品的價格相對比較便宜，服務(wù)相對就差一點，這是西方國家常見的一個現(xiàn)象，而歐美人生活區(qū)的現(xiàn)象正好相反。不少中國人做生意賺的“利潤”也相對比較低，賺錢沒有“老外”賺得狠，了解到老外的巨額毛利真是有點驚訝。仔細(xì)琢磨這個現(xiàn)象，能發(fā)現(xiàn)這大致反映了現(xiàn)階段我們同歐美民族消費行為的差異，也就是價格和服務(wù)的重視程度區(qū)別。但經(jīng)過多年市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，西方社會中的客戶已經(jīng)將產(chǎn)品和服務(wù)連在一起了，一個服務(wù)型社會的服務(wù)已經(jīng)商品化，并被大量的消費和交換。而由于服務(wù)的“虛無特性”，對于一個比較重實際的、比較勤勞的中國人來說自然不是太實惠。因此，現(xiàn)階段中國企業(yè)從事CRM實踐時，無法回避中國客戶比較重價格、輕服務(wù)的現(xiàn)實狀況。盡管我們也一直提到如今是供大于求的時代，是重質(zhì)量、重服務(wù)的時代，但是，如果要讓普通大眾改變這個思維也不是一朝一夕的事情。
這種現(xiàn)象對CRM實踐最根本的危害，是它會導(dǎo)致企業(yè)從事CRM實踐的意愿減弱。如果客戶過分注重價格的話，那么，企業(yè)同客戶的關(guān)系好壞就會退為次要的地位。客戶不但對企業(yè)的良好服務(wù)贊不絕口，而且又抵抗不了“價格低、服務(wù)次”的短期利益的誘惑，這樣，企業(yè)維持這么好的客戶關(guān)系豈不白費？各種單純以價格作為競爭策略的經(jīng)營行為不可避免會導(dǎo)致企業(yè)和客戶雙方都“急功近利”，而良好的客戶關(guān)系卻具有長期互利合作的特點，俗話說，“好處”還在后頭，這正是CRM 的精神實質(zhì)。
但這種現(xiàn)象本身并不能歸咎于客戶本身，這種“實物經(jīng)濟(jì)”狹隘思維的產(chǎn)生有著非常強(qiáng)的時代背景。只要企業(yè)不斷努力向客戶灌輸服務(wù)的好處，承諾并保持長期一致的服務(wù)質(zhì)量，并且將你的服務(wù)形象化、具體化，讓客戶對你的服務(wù)“看得見，摸得著”，相信客戶的覺悟也會不斷提高的，最終讓社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個良性的發(fā)展。
差異三：CRM實踐軟件資源差異——ERP和CRM
通常，國外大中型企業(yè)大部分都已經(jīng)具備ERP的內(nèi)部管理能力，對他們而言，剩下的只是要不要CRM
客戶管理軟件的問題了。當(dāng)然，有了ERP，他們必須面臨的另一個問題就是前后臺系統(tǒng)的整合。對于大部分還不具備ERP能力的國內(nèi)企業(yè)顯然同這個情形有相當(dāng)大的出入，企業(yè)內(nèi)部還沒有什么核心系統(tǒng)當(dāng)然也不存在什么特別的整合問題。這一個資源差異性導(dǎo)致中國企業(yè)從事CRM實踐時，在優(yōu)化企業(yè)技術(shù)資源方面必然有其自身的特點，不可能同國外企業(yè)的做法完全一樣。那么，中國企業(yè)在面對ERP和CRM軟件時應(yīng)該如何選擇呢？一般說來，如果企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多，是一個生產(chǎn)型企業(yè)，那么，企業(yè)先充實ERP軟件的可能性較大。由于對于這類企業(yè)，一個能準(zhǔn)確記錄每筆交易，能按時按計劃生產(chǎn)的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)是CRM實踐的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在內(nèi)部安頓以后，可以考慮優(yōu)化直接面向客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與之相反，對于一個傾向于服務(wù)的企業(yè)，如果自己內(nèi)部的管理效率還可以應(yīng)付，那么，先考慮前臺CRM 軟件的應(yīng)用，先“盡可能多地接訂單”，然后，再行解決內(nèi)部運轉(zhuǎn)問題就是一個優(yōu)先選項。
現(xiàn)階段，中國大部分企業(yè)最需要的是那種集ERP、DRP(分銷資源計劃)、SCM(供應(yīng)鏈管理)和CRM為一體的“電子商務(wù)解決方案”，這種系統(tǒng)非常符合大多數(shù)中國企業(yè)還沒有實施ERP系統(tǒng)的狀況。其實， ERP和CRM軟件的稱呼是同國外的技術(shù)發(fā)展過程密切相關(guān)的，如今到了互聯(lián)網(wǎng)時代，各種技術(shù)的發(fā)展正在打破這種界線。中國企業(yè)如果能看得更遠(yuǎn)一些，中國軟件業(yè)看得更準(zhǔn)確、更現(xiàn)實一點，最好是一步到位，不必走國外軟件應(yīng)用的老路，既沒有過多的整合痛苦，又解決了內(nèi)外軟件資源的優(yōu)化問題，這對中國企業(yè)的CRM 實踐將是一個很大的促進(jìn)。
差異四：客戶關(guān)系私有化程度
西方社會是一個高度個性化的社會，人與人之間保持的私人距離比較遠(yuǎn)。在中國大街上朋友們勾肩搭背是常有的事，但如果是這種事發(fā)生在西方國家的話，則十有八九是同性戀。就算是很親密的關(guān)系，也做不到到我們中國人的“無話不談”的程度。換言之，東方人比較喜歡群體生活，而西方人則比較喜歡個體生活。
在這里，我們就不去過多地評論這些習(xí)慣的好與壞。但至少在近期內(nèi)，這種現(xiàn)象應(yīng)用于企業(yè)的CRM實踐，卻會有一定的差別。這種差別就是客戶關(guān)系私有化程度的高低。這種私人關(guān)系其實是一個“雙刃劍”，一方面企業(yè)希望員工同客戶能夠維持很好的私人關(guān)系，這樣客戶就可以通過員工同企業(yè)發(fā)生親密的關(guān)系，對客戶的各種需求就很好了解，大幅地提高了企業(yè)和客戶之間的溝通能力；而另一方面，這種親密關(guān)系又會使企業(yè)失去客戶關(guān)系的控制權(quán)，從而或多或少被員工所“要挾”，比較難以管理。
這種較強(qiáng)的私人關(guān)系對中國企業(yè)的CRM實踐的影響又是怎樣？顯然，最終的結(jié)果可能將是企業(yè)的銷售人員根本就覺得CRM的理念是“夸夸其談”，毫無在中國土壤生根發(fā)芽的可能性。因為在情感關(guān)系占主導(dǎo)的銷售策略里，個人的“人腦”活動占有絕對的支配地位，而大大減少了員工協(xié)作、數(shù)據(jù)共享等“合作”成份。為什么我的關(guān)系要貢獻(xiàn)給公司？別人掌握了我的客戶關(guān)系，我今后怎么做生意？客戶也變得只認(rèn)某個人，不認(rèn)公司，這樣就很難稱為企業(yè)在管理客戶關(guān)系，倒不如說是員工在管理關(guān)系。這種文化現(xiàn)象對CRM實踐所起到的正面的或負(fù)面的效果是中國企業(yè)在CRM實踐所要正視的。相比之下，西方企業(yè)的員工與客戶就很難產(chǎn)生密切的私人關(guān)系，所以，企業(yè)能夠更大程度上控制這種關(guān)系，這一方面對校正客戶關(guān)系所有權(quán)產(chǎn)生了積極作用，另一方面對發(fā)展密切的客戶關(guān)系卻有負(fù)面作用。
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