CRM（客戶關(guān)系管理）使企業(yè)的工作重心從產(chǎn)品經(jīng)營過渡到客戶管理。其觀念既簡單又直接，即在共同的四通八達(dá)的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上展開公司與客戶的互動(dòng)。其實(shí)，CRM改變了競爭的態(tài)勢，將賣產(chǎn)品的公司和擁有客戶的公司區(qū)別開來。雖然在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位層面，對產(chǎn)品可靠性的要求并沒有改變，然而，把握住一個(gè)地方所有的客戶信息，能讓公司分析“客戶-公司互動(dòng)”所帶來的全部財(cái)務(wù)影響，而不僅僅是對單個(gè)產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的影響。新的分析系統(tǒng)支持了這樣一個(gè)觀點(diǎn)——客戶是公司最重要的資產(chǎn)。
“某個(gè)客戶或客戶群的贏利性到底如何?”這樣的問題不同于“去年產(chǎn)品X的利潤是多少?”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進(jìn)行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售(up-sell)和交叉銷售(cross-sell)的數(shù)據(jù)，客戶服務(wù)部提供質(zhì)量保證和服務(wù)活動(dòng)信息，財(cái)務(wù)部提供收入和成本的信息。數(shù)據(jù)的整合要求將現(xiàn)成的、分散的數(shù)據(jù)集中起來，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數(shù)據(jù)庫。
一些公司試圖跳過這一步，認(rèn)為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進(jìn)行梳理、調(diào)整和分析，再根據(jù)不同的項(xiàng)目來提供數(shù)據(jù)。其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，因?yàn)椋湟唬笴RM成功實(shí)施，客戶分析必須成為財(cái)務(wù)分析工作的一項(xiàng)長期的任務(wù)。頭痛醫(yī)頭的方法使我們在太多的機(jī)會(huì)面前無所適從，從而導(dǎo)致前后不連貫、錯(cuò)誤頻出和誤解誤讀。而且，這類方法還造成了拖沓：耗時(shí)六個(gè)星期或更長，得到的卻是價(jià)值不大的報(bào)告；其二，建立中央數(shù)據(jù)庫將迫使公司解決關(guān)鍵問題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業(yè)小組進(jìn)行驗(yàn)證。同樣重要的是，要明確CRM的目標(biāo)和評(píng)估方法。
一、CRM的三大財(cái)務(wù)分析
在建立中央客戶數(shù)據(jù)庫時(shí)，你首先必須要搞清楚該放什么數(shù)據(jù)進(jìn)去。許多公司開始意識(shí)到，現(xiàn)成的系統(tǒng)沒有包含所需要的資料，或是這些資料的格式不對，無法讓財(cái)務(wù)發(fā)揮它的客戶贏利性分析、預(yù)算和預(yù)測、CRM的成效管理這三大CRM功能。
1、 客戶贏利分析
最近，X公司為一家客戶做了一項(xiàng)研究，旨在了解哪種媒體(直郵、電話營銷、互聯(lián)網(wǎng)、雜志廣告、電視廣告)產(chǎn)生的收益更大。這項(xiàng)研究采用的是終生價(jià)值分析法，該方法通過計(jì)算客戶與公司互動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，分析出某個(gè)客戶的凈現(xiàn)值。
實(shí)際上，確定現(xiàn)金流的方法非常簡單，為了方便計(jì)算費(fèi)用，會(huì)計(jì)系統(tǒng)被設(shè)計(jì)成可采集到從客戶端得到的營業(yè)額數(shù)字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標(biāo)明了數(shù)量和時(shí)間。由于現(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)有些缺陷：（1）只能收集客戶端的現(xiàn)實(shí)銷售信息，并不包括沒能帶來銷售成果的售前和售后活動(dòng)成本;（2）就算對與銷售有直接關(guān)系的成本， 如產(chǎn)品成本，會(huì)計(jì)制度也只可以對不同客戶的單筆交易進(jìn)行加總，計(jì)算出“已售出的產(chǎn)品成本”;（3）會(huì)計(jì)制度保持的這種孤立，從而導(dǎo)致缺乏共同的客戶識(shí)別功能，讓人們進(jìn)行跨系統(tǒng)分析時(shí)焦頭爛額。因此，將成本和客戶對應(yīng)起來就相對有些困難了。
不難看出，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的這些缺陷與進(jìn)行客戶贏利分析的要求顯然是格格不入。CRM要求必須建立單個(gè)的、有效的客戶識(shí)別碼，必須可從客戶端采集到買賣活動(dòng)所產(chǎn)生的收入和成本數(shù)字，必須可向客戶分?jǐn)偂翱蛻?公司互動(dòng)”所產(chǎn)生的間接成本。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，盡管大家對客戶贏利性達(dá)成共識(shí)，然而，對如何實(shí)現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動(dòng)，以及這些活動(dòng)的財(cái)務(wù)影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來。
2、預(yù)算和預(yù)測
CRM與傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)測方法有著本質(zhì)上的區(qū)別，主要在于：前者為全公司提供了基于對客戶活動(dòng)的預(yù)測所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果，而后者則采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類， 將銷售和客戶割裂開來，正因如此，CRM模式可分成兩種類型：即“基于活動(dòng)”(activity-based)和“基于存續(xù)”(continuity-based)。前者適用于持續(xù)而重復(fù)銷售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當(dāng)它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時(shí)，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司有一個(gè)共同的特點(diǎn)：它們得到客戶訂單的可能性在于客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。所以，客戶預(yù)測模型提供的分析必須基于預(yù)期的市場營銷活動(dòng)、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個(gè)月這些因素。反之，采用“基于存續(xù)”經(jīng)營模式的企業(yè)，或者出售后續(xù)產(chǎn)品(比如電話或設(shè)備商)，或者定期推出一些產(chǎn)品(如書籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品)供客戶定期購買。相比于“基于活動(dòng)”的企業(yè) ，不同的是，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標(biāo)在于維系現(xiàn)有客戶，而不是在于得到下一張訂單。
但是，指望服務(wù)提供商向客戶提供太多的東西顯然是不切實(shí)際的，因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi)，客戶只可以消費(fèi)一定數(shù)量的產(chǎn)品。所以，在這一模式下，預(yù)測模型分析的重點(diǎn)是在一定時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量和客戶群。
明白了上述道理，你的公司需要確定如何改進(jìn)以產(chǎn)品為中心的預(yù)測和預(yù)算模式，把重點(diǎn)放到以客戶為中心上來。 由于現(xiàn)有的系統(tǒng)只可以提供一些數(shù)據(jù)，而其他部分則需要從頭開始做，所以，提前反應(yīng)非常重要。
此外，區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的相互關(guān)系和客戶生命周期各階段的不同特點(diǎn)是另一件非常重要的事情。因?yàn)橹挥邪堰@些因素都充分考慮到，客戶活動(dòng)所帶來的財(cái)務(wù)影響才能揭示出來。管理一個(gè)公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。
3、CRM的成效管理
事實(shí)上，與其他一些變革管理相同，CRM的成功實(shí)施也需要明確財(cái)務(wù)和營運(yùn)目標(biāo)，而且也要設(shè)定合適的評(píng)估指標(biāo)，這些工作在開始的時(shí)候就必須要做好。因?yàn)樨?cái)務(wù)部會(huì)發(fā)現(xiàn)這些事情很難完成，原因還是難于計(jì)算客戶的贏利水平和建立客戶的預(yù)測模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計(jì)算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)往往是無能為力。
問題不僅僅在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于CRM目標(biāo)的模糊，這些目標(biāo)經(jīng)常是用非財(cái)務(wù)術(shù)語表述出來的。 如零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購買到現(xiàn)在的時(shí)間間隔”來衡量客戶的保有率。反之，電話和設(shè)備商采用“在某項(xiàng)服務(wù)中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務(wù)”這類指標(biāo)，雜志出版社則計(jì)算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。所以，目前最重要的是界定公司上下都清楚的目標(biāo)，因?yàn)橐钥蛻魹橹鞯挠^念，其價(jià)值不僅在于它可以評(píng)估公司CRM戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)影響，更在于它鼓勵(lì)了合作和協(xié)作。
接下來需要做的是將目標(biāo)分解，這個(gè)過程同其他目標(biāo)的細(xì)化過程是大同小異。所以，財(cái)務(wù)部的工作就在于將整體目標(biāo)細(xì)化成分階段完成的分指標(biāo)。如此的話，用不了很久，就不會(huì)出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因?yàn)闉橥瓿赡繕?biāo)所采用的不同方法是清楚的，在目標(biāo)完成過程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是可以分解的。
二、避免財(cái)務(wù)分析的陷阱
對每一個(gè)實(shí)施CRM的公司來說，對客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的能力都是非常重要是，如下陷阱要注意規(guī)避。
一個(gè)成功的路線圖沒有固定的，所以，財(cái)務(wù)部在這個(gè)過程中要承擔(dān)起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對過去修修補(bǔ)補(bǔ)。為了在數(shù)據(jù)的可靠性上向會(huì)計(jì)系統(tǒng)看齊，財(cái)務(wù)部常常把時(shí)間過多地花在核查不同來源的數(shù)字上。這個(gè)愿望其實(shí)很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閺牟煌臉I(yè)務(wù)經(jīng)營單位得到的客戶數(shù)據(jù)各有其會(huì)計(jì)圖表，在被載入公司的CRM數(shù)據(jù)庫后，客戶識(shí)別碼就不可能被調(diào)整回原有系統(tǒng)了。
會(huì)計(jì)師喜歡用應(yīng)計(jì)法來匹配收入和成本的數(shù)字。按照應(yīng)計(jì)法的要求，銷售一旦發(fā)生，就必須確認(rèn)收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的，而用在其他領(lǐng)域，則不然，比如說，某訂戶提前付清一年的訂閱費(fèi)用，依照應(yīng)計(jì)法，一旦訂戶收到雜志，整個(gè)年度的收入就得以確認(rèn)。但在CRM狀態(tài)下，當(dāng)進(jìn)行客戶終生價(jià)值分析時(shí)，我們評(píng)估的是實(shí)際流入的現(xiàn)金。
管理CRM系統(tǒng)中龐大的數(shù)據(jù)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，掌握空格表格程序分析知識(shí)遠(yuǎn)不足以讓我們應(yīng)付自如，分析師們還要能熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)庫，熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，通曉編程的基本知識(shí)。
對分析結(jié)果的可靠性要進(jìn)行再思考，現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度只讓經(jīng)理們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)責(zé)，不鼓勵(lì)合作和知識(shí)的分享。
要知道，CRM軟件并非是一個(gè)解決方法，一套軟件不可能讓一個(gè)公司更聰明或?qū)蛻舾押茫荒茏屢粋€(gè)公司做得更快、更好或更差。
為避免掉入陷阱，財(cái)務(wù)部必須在項(xiàng)目的計(jì)劃階段就介入。作為公司財(cái)產(chǎn)的警衛(wèi)，財(cái)務(wù)部要在CRM的實(shí)施過程中嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律。對IT系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門也能提供獨(dú)到的、重要的觀點(diǎn)：相關(guān)性、可靠性、按時(shí)完成、準(zhǔn)確性這些傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數(shù)據(jù)。
此外，要慢慢來，一開始先從小處著手，完成一些可達(dá)到的目標(biāo)。 隨著項(xiàng)目的展開，你即可測試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。
三、群策群力做好CRM
在不少關(guān)于CRM的定義中，最能抓住其要旨的是：在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)的所有流程和系統(tǒng)對于客戶需求的承諾。由于缺少了如下的部分：以顧客愿意接受的價(jià)格提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，而這部分的內(nèi)容要求圍繞CRM重新調(diào)配業(yè)務(wù)流程。因此， 即使在這樣的定義下，CRM的概念也欠完善。
舉例來說，有家專門生產(chǎn)轎車座位的OEM廠商，它可以向不同客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品。在實(shí)施OEM項(xiàng)目前，該公司需要兩到三個(gè)月的時(shí)間來根據(jù)客戶的要求來調(diào)整自己的供應(yīng)鏈。因?yàn)橛羞@樣的“時(shí)滯”，所以供應(yīng)鏈上的各部分對于自己在既定時(shí)段上的任務(wù)有不同的理解。以致公司儲(chǔ)存不同的配件，維持庫存的費(fèi)用增加了，對流動(dòng)資金的占用也增加了。
在這樣的環(huán)境下實(shí)施CRM項(xiàng)目---以顧客愿意接受的價(jià)格提供個(gè)性化的解決方案，并降低周轉(zhuǎn)時(shí)間 。庫存維持費(fèi)用和流動(dòng)資金成本的增加使產(chǎn)品總成本扶搖直上，結(jié)果是嚇跑了客戶。因而為了使CRM項(xiàng)目有效地推行，就必須要跨越整條供應(yīng)鏈，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流程和支持系統(tǒng)。
四、建立CRM團(tuán)隊(duì)
各利益相關(guān)者還決定建立一支團(tuán)隊(duì)來為整個(gè)供應(yīng)鏈提供可接受的解決方案，該團(tuán)隊(duì)的成員資格必須符合要求、有相應(yīng)的權(quán)力并能與公司高層密切接觸，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)來自該OEM廠商之外，這對于取得供應(yīng)鏈伙伴的信任很關(guān)鍵。而且，成員的提名要得到整個(gè)供應(yīng)鏈的認(rèn)可，他們必須有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。此外，由于他們要向各自的部門“出售”經(jīng)他們重新設(shè)計(jì)過的流程，所以，他們還要得到授權(quán)，拍板解決涉及流程事宜，這也同樣十分重要，
另外，公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點(diǎn)對項(xiàng)目的成功也居功至偉，供應(yīng)鏈伙伴也希望能把項(xiàng)目的某些模塊放到上述環(huán)境下實(shí)施。OEM廠商和供應(yīng)鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件，以及對軟件進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)。
總而言之，當(dāng)相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)能成功完成目標(biāo)的時(shí)候，整個(gè)供應(yīng)鏈都希望可以給他們添些“膘”，而團(tuán)隊(duì)最后總能成功地完成既定的任務(wù)。
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